Als communicatieadviseur krijgt Lotje steeds vaker te maken met communicatievraagstukken die meer interne dan externe raakvlakken hebben. Vragen die meer gaan over het gedrag van mensen bínnen de organisatie dan erbuiten. Die eerder betrekking hebben op het effect van dat gedrag dan op doelstellingen van de organisatie. Deze ontwikkeling daagde haar uit om een serie blogs te schrijven over interne communicatie. De eerste blog van deze reeks gaat over het onderwerp ‘cultuur’.
CULTURE EATS STRATEGY FOR BREAKFAST
Cultuur kun je het best omschrijven als alles wat (aan)geleerd, gedeeld en doorgegeven wordt. Alles wat groepen mensen verbindt. Cultuur biedt structuur en vormt een onderlegger voor ons handelen. Het vult ‘the white spaces between people’, zoals Jitske Kramer en Danielle Braun stellen in hun boek ‘De Corporate Tribe’. Cultuur zit diep in het DNA. Het is er al. Het zijn de ongeschreven regels.
Cultuur in de organisatiepraktijk
Tegenwoordig ben ik nogal eens te vinden bij een grote rederij, om daar mee te denken over het verbeteren van de klantbeleving. De markt van rederijen ervaart namelijk grote concurrentie. Daardoor staan niet alleen prijzen onder stevige druk, maar zijn ook fusies en overnames aan de orde van de dag. En dat was dus het geval bij mijn klant. Binnen enkele jaren vonden twee overnames plaats. Het gevolg? Gesloten kantoren, extra bureaus en computers, nieuwe werklocaties voor medewerkers en gekoppelde systemen. Procesmatig een succes, maar een belangrijk aspect werd vergeten: de meerdere culturen die samenkwamen. Of beter gezegd: de waarde die mensen hechten aan hun eigen ‘ongeschreven regels’. De regels die hen als groep drijven en die ze vanuit dat perspectief ook niet zomaar veranderen. Binnen de nieuwe organisatie bleven drie culturen bestaan. Groepen mensen, met elk hun eigen set ongeschreven regels, die standvastig vasthielden aan de bijbehorende manieren. Mensen die elkaar niet kenden, konden vinden, begrijpen of ondersteunen. Geen sterke basis voor het verbeteren van de klantbeleving, laat staan voor de ambities van het moederbedrijf.
Wat als cultuur pijn doet?
Nu duidelijk was geworden waar de schoen wringt: kon ik aan de slag. Cultuur kun je niet opleggen, die vorm je samen. Met nadruk op samen. We begeven ons nu eenmaal graag in groepen. Dus de hamvraag was: hoe zorgen we ervoor dat we weer een hecht team worden? Hoe zorgen we daar samen voor? We bedachten een plan en we namen daar 1000 dagen voor. Ongeveer 3 jaar om samen te werken aan cultuur, teamgevoel en klantbeleving. Elk jaar knipten we op in 3 periodes van 100 dagen waarin we met medewerkers aan slag zijn gegaan.
Want als je wilt dat mensen zich betrokken en eigenaar voelen van de gewenste verandering, zul je meer moeten doen dan het sturen van een nieuwsbrief, het ophangen van een poster en het mededelen van de ambities. Dan zul je beeld moeten geven bij het ‘hoe’. En wie kan er beter meedenken en invulling geven aan het ‘hoe’ dan de medewerkers zelf?
Aan de slag
Geen top-down aanpak dus, maar een bottom-up route. Waar wringt de schoen volgens de groep zelf? Met welke thema’s gaan we aan de slag? Welke vragen horen daarbij? Een kwalitatief online onderzoek en face-to-face gesprekken gaven daar een zeer duidelijk beeld bij, resulterend in 3 hoofdthema’s. Vervolgens gaan kleine groepen medewerkers gedurende 100 dagen aan de slag met een concrete vraag binnen zo’n thema. Aan de hand van begeleide bijeenkomsten werken zij toe naar een concreet projectplan waarin zij een antwoord op de vraag uitwerken. Verrassend toegankelijk, verrassend praktisch, verrassend dichtbij de praktijk van alledag. En dat dit gebeurt door groepsleden met verschillende culturele achtergronden, is een mooie bijvangst. De gezamenlijkheid van het DNA is gevonden. De geboorte van een nieuwe gedeelde cultuur.
De rol van communicatie
Persoonlijke communicatie ligt hier aan de basis van de verandering. Door vragen te stellen, te luisteren, te laten merken dat je de antwoorden hebt gehoord en ook aan de slag gaat met die de input. Door te werken aan thema’s en vragen die er voor de medewerker écht toe doen. Maar ook door deze plannen daadwerkelijk uit te voeren in de praktijk. Niet stilletjes of achter de schermen, maar direct en met trots. En daarover kun je weer op allerlei manieren verhalen vertellen: via films, nieuwsbrieven, presentaties, intranet-posts en meer. Je laat zien dat je doet wat je beloofde.
Cultuur is natuurlijk slechts één aspect van gedrag. Er zijn nog veel meer factoren die aan de basis liggen van de gewenste beweging. Daarover meer in een volgende blog. Die zal gaan over ‘purpose’.
